¿Dónde se aprende hoy el oficio político?

 

Durante mucho tiempo la política tuvo sus propios lugares de aprendizaje. El partido, la universidad, el sindicato, la organización territorial, el centro de estudiantes, el municipio o la campaña electoral eran espacios donde no solo se adquirían ideas, sino también una forma particular de relacionarse con el poder. Allí se aprendía a negociar, perder, esperar, construir mayorías y convivir con personas con las que se discrepaba profundamente.

Desde una perspectiva sociológica, aquellos espacios cumplían una función que iba bastante más allá de la política partidaria: eran instituciones de socialización política. En ellos se transmitían códigos, lenguajes, jerarquías, lealtades y formas de comprender el conflicto. Como ocurre con una profesión o un oficio, pertenecer a una comunidad política significaba aprender progresivamente sus reglas, muchas de ellas nunca escritas.

De esos espacios surgía un personaje reconocible en prácticamente todas las tradiciones políticas: el dirigente de oficio. A veces se le llamaba operador; otras, articulador. Y cuando tenía especial capacidad para resistir conflictos, abrir caminos y asumir costos, aparecía una expresión mucho más gráfica: era un verdadero Panzer.

El término puede resultar exagerado, pero describe bastante bien una especie política que parece menos frecuente. El Panzer no era necesariamente quien pronunciaba los mejores discursos ni quien encabezaba las encuestas. Su capital era otro: conocía la política por dentro. Sabía interpretar silencios, medir fuerzas, distinguir una amenaza de un bluff, reconocer cuándo había espacio para negociar y cuándo era necesario sostener una posición.

Tenía algo difícil de enseñar en una sala de clases: oficio.

Pierre Bourdieu probablemente habría reconocido allí una forma particular de capital político: recursos que no provienen exclusivamente del cargo o de la popularidad, sino de redes, reconocimiento, experiencia y conocimiento práctico del campo en el cual se actúa. Saber quién puede conversar con quién, quién representa realmente a un grupo, qué acuerdos son posibles y hasta dónde puede tensionarse una relación constituye también una forma de poder.

Ese oficio tampoco equivalía simplemente a acumular años en política. Implicaba comprender que gobernar una organización humana significa administrar intereses contradictorios. Que un acuerdo raramente satisface completamente a todos. Que una derrota parcial puede permitir una victoria posterior. Y que, en ocasiones, ejercer liderazgo significa asumir costos que ninguna estrategia comunicacional puede eliminar.

La pregunta interesante es qué ocurrió con ese aprendizaje.

La política contemporánea se profesionalizó enormemente. Hoy existen encuestas casi permanentes, análisis de datos, segmentación electoral, asesores comunicacionales, especialistas digitales y sofisticadas herramientas para conocer la reacción de la opinión pública. Nunca había existido tanta información disponible para tomar decisiones políticas.

Sin embargo, disponer de más información no significa necesariamente comprender mejor la política.

Aquí aparece una paradoja sociológica interesante: mientras aumentó la profesionalización técnica de la política, se debilitaron algunos de sus espacios tradicionales de socialización. Los partidos poseen menor densidad social, las organizaciones intermedias han perdido influencia y una parte considerable de la conversación pública abandonó los espacios presenciales para instalarse en plataformas digitales.

No desapareció la socialización política. Cambió el lugar donde ocurre.

Y cuando cambia el lugar donde aprendemos política, también cambia el tipo de político que producimos.

Las redes sociales introdujeron, además, una transformación profunda. La acción política comenzó a desarrollarse frente a una audiencia permanente. Una frase desafortunada puede circular durante años; una negociación puede interpretarse como renuncia; cambiar de opinión puede presentarse como debilidad y conversar con un adversario puede provocar sospechas entre los propios.

El dirigente ya no necesita solamente preguntarse si una decisión es correcta, posible o conveniente. También debe preguntarse cómo será recibida dentro de cinco minutos.

La sociología de Erving Goffman ofrece una imagen particularmente útil para comprender este fenómeno. Buena parte de nuestra vida social ocurre mediante representaciones: mostramos determinadas versiones de nosotros mismos frente a distintas audiencias. La política siempre tuvo algo de escenario, pero las plataformas digitales parecen haber reducido considerablemente el espacio del “detrás de escena”, aquel lugar donde era posible negociar, dudar, rectificar o explorar acuerdos antes de presentarlos públicamente.

Hoy prácticamente todo puede transformarse en escenario.

Así aparece una política crecientemente preocupada de administrar reputaciones.

Y cuando proteger la reputación se vuelve demasiado importante, asumir costos se vuelve extraordinariamente difícil.

Tal vez por eso proliferan otras figuras. El comentarista que describe perfectamente el problema, pero nunca ha debido resolverlo. El especialista comunicacional que sabe cómo presentar una decisión, pero no necesariamente cómo construirla. El dirigente cuya principal habilidad consiste en interpretar el ánimo de su propia audiencia. O el francotirador político que obtiene notoriedad mediante intervenciones efectistas sin cargar posteriormente con las consecuencias de aquello que propone.

Todas estas figuras pueden cumplir funciones legítimas. El problema comienza cuando sustituyen completamente al oficio.

Porque la democracia necesita algo más incómodo que comunicar bien. Necesita administrar conflictos.

Y allí aparece una cuestión clásica de la sociología política. Una sociedad no constituye una comunidad naturalmente armónica. Está atravesada por intereses, clases, generaciones, territorios, identidades y grupos que compiten por recursos materiales y simbólicos. El conflicto, por tanto, no representa necesariamente una anomalía de la democracia: forma parte de ella.

La función de la política consiste precisamente en institucionalizar ese conflicto, evitando que cada diferencia termine convirtiéndose en una ruptura.

Empresarios y trabajadores tendrán intereses distintos. Las generaciones competirán por prioridades diferentes. Los territorios exigirán recursos. Los ciudadanos pedirán simultáneamente mejores servicios, menores impuestos, mayor seguridad, más derechos y menos burocracia. Gobernar consiste precisamente en transformar esas contradicciones en decisiones políticamente sostenibles.

Para eso se necesitan arquitectos capaces de imaginar acuerdos, puentes que mantengan conversaciones entre sectores enfrentados, bomberos que controlen las crisis y articuladores capaces de reunir voluntades dispersas.

Pero también, de vez en cuando, se necesitan Panzer.

Personas capaces de entrar en terrenos difíciles, soportar presión, decir que no cuando corresponde y asumir que determinadas decisiones producirán costos. No porque la dureza sea una virtud política en sí misma, sino porque existen momentos en que gobernar exige avanzar aun cuando no exista unanimidad.

El problema es que ese tipo de dirigente no aparece espontáneamente.

Se forma socialmente.

Y quizás allí se encuentre una de las transformaciones menos observadas de nuestra democracia. Si desaparecen o se debilitan los lugares donde distintas generaciones políticas convivían, discutían y aprendían unas de otras, también se interrumpe la transmisión de un conocimiento que difícilmente puede encontrarse en un manual.

Desde la sociología podríamos hablar incluso de una pérdida de memoria institucional. Las organizaciones no solamente almacenan documentos y reglamentos; también conservan prácticas, experiencias y aprendizajes acumulados. Cuando esas cadenas de transmisión se rompen, cada nueva generación debe comenzar parcialmente desde cero.

Podemos entonces estar produciendo excelentes comunicadores políticos y, al mismo tiempo, menos dirigentes políticos.

La diferencia no es menor.

El comunicador necesita comprender a una audiencia. El dirigente necesita comprender una sociedad. El primero busca transmitir eficazmente un mensaje; el segundo debe construir decisiones entre personas que muchas veces desean cosas incompatibles.

Por eso la cuestión de fondo no consiste en añorar personajes del pasado. Cada época produce sus propias formas de liderazgo y tampoco todo antiguo operador político merece convertirse en ejemplo. La política de otros tiempos tuvo también sus vicios, círculos cerrados, prácticas opacas y negociaciones difíciles de defender bajo los estándares actuales.

Tampoco se trata de sostener que las redes sociales destruyeron la política. Han democratizado la expresión pública, debilitado monopolios informativos y permitido que grupos antes periféricos intervengan directamente en la conversación colectiva.

La transformación es más compleja.

Estamos pasando de una política formada principalmente en organizaciones hacia otra crecientemente formada frente a audiencias.

Y una organización y una audiencia enseñan cosas diferentes.

La organización obliga a convivir. Exige negociar, esperar turnos, aceptar derrotas internas, cumplir acuerdos y volver a encontrarse al día siguiente con quien ayer fue adversario.

La audiencia, en cambio, premia otras capacidades: visibilidad, diferenciación, rapidez, identidad y capacidad de provocar adhesión.

Ninguna es necesariamente superior a la otra. Pero producen tipos distintos de liderazgo.

Por eso la pregunta verdaderamente contemporánea es:

¿Dónde se aprende hoy el oficio político?

 

Si la respuesta termina siendo únicamente en las redes sociales, las encuestas, los estudios de televisión o los equipos de comunicación, podemos terminar formando dirigentes extraordinariamente preparados para interpretar el clima político del día, pero insuficientemente preparados para modificarlo.

Y una democracia no puede limitarse a seguir permanentemente el estado de ánimo de la sociedad.

A veces debe conducirlo.

La sociología política nos recuerda precisamente eso: las instituciones no solo organizan el poder; también producen comportamientos, identidades y tipos de dirigentes. Si cambiamos radicalmente las instituciones donde se aprende política, inevitablemente cambiará también la clase de liderazgo que emerge de ellas.

Quizás por eso preguntarse por la desaparición de los Panzer no sea realmente una pregunta sobre determinados personajes políticos.

Es una pregunta sobre algo bastante más profundo: qué clase de dirigente está produciendo nuestra sociedad y qué instituciones tenemos para formarlo.

Porque una democracia puede sobrevivir durante bastante tiempo sin grandes estrategas. Lo que difícilmente puede hacer es gobernarse sin personas capaces de hacerse cargo del conflicto.

La política no necesita solamente rostros capaces de ganar elecciones. Necesita dirigentes capaces de gobernar después de ganarlas.